Слияние крупнейших мировых производителей цемента – швейцарской Holcim и французской Lafarge – завершилось в 2015 г. В сделку вошли и активы в России – цементные заводы и карьеры по добыче нерудных материалов. Из-за экономического кризиса в России и падения спроса на цемент LafargeHolcim решила законсервировать завод в Воскресенске, что позволило больше загрузить два оставшихся, рассказал в интервью «Ведомостям» гендиректор «LafargeHolcim Россия» Гильермо Бруско. Избавляться от воскресенского завода и других российских активов компания не собирается, ожидая восстановления спроса.
– В прошлом году потребление цемента в России упало более чем на 11%. В этом году ожидали роста, но по итогам в январе – сентябре сокращение на 2%, по оценке СМПРО. С чем это связано, как думаете?
– В этом году мы наблюдаем восстановление экономики, но строительная отрасль реагирует медленнее: необходимо время для подготовки того или иного проекта, принятия решения. В зависимости от проекта этот процесс занимает от шести месяцев до года. Еще одна причина текущей ситуации на рынке цемента – низкая доступность кредитов из-за высоких процентных ставок. В этом году также наблюдался негативный эффект от погодных условий. Из-за дождливого сезона не все проекты были реализованы. В целом по году в июле и августе наблюдался некоторый спад, а в сентябре и октябре – повышение спроса.
– Какую долю на рынке вы занимаете?
– Если учитывать весь произведенный и проданный цемент в России, то, по нашей приблизительной оценке, около 8%. В разных регионах доли рынка отличаются. В Центральном федеральном округе, например, около 20%. В некоторых других регионах мы выше этого показателя, где-то ниже.
– С кем вы конкурируете в России?
– По объему, конечно, с «Евроцемент груп». Если сравнивать по другим показателям (цене, выручке), то у нас довольно серьезные конкуренты в России. Это компании, которые хорошо знают свое дело, но те или иные проблемы есть у всех. Кто-то старается сохранить производство и снижает стоимость. Порой производители довольно агрессивно демпингуют, желая сохранить прежний уровень. Это вносит напряжение во всю индустрию в целом.
– Вы не гонитесь за объемами?
– Мы компания, которая потеряла в кризис большую долю на рынке и объемы. Поэтому мы не обращаем внимания на объемы, так как в определенный момент важнее сфокусироваться на прибыльности продаваемой продукции. Если вы теряете прибыль, наращивая производство, то это уже очень рискованно. Слишком рискованно, так как вы не знаете, сколько времени еще будете терять деньги. Стратегия LafargeHolcim заключается в том, чтобы поддерживать определенный уровень прибыльности и наращивать пул лояльных клиентов, которые заинтересованы в нашей продукции и услугах. Даже при сокращении объемов производства мы продолжим сотрудничество с этими клиентами. Мы не боремся за любую возможность продажи. Это помогает сократить убытки.
– Ваш бизнес в России сейчас приносит прибыль?
– У нас позитивный показатель EBITDA. Но пока он не настолько привлекателен, чтобы вернуть все сделанные инвестиции.
– Сколько вы уже инвестировали в российские проекты? Довольны ли этими вложениями?
– С 2011 г. мы усиленно проводим модернизацию наших производственных мощностей. Суммарно вложили около 1,3 млрд евро. С одной стороны, мы очень довольны. Мы гордимся тем, что владеем самыми современными производственными площадками в цементной индустрии России. Три действующих завода LafargeHolcim (в Московской, Калужской и Саратовской областях) оснащены новейшим оборудованием. В августе мы открыли модернизированную линию в Вольске. Современное производство позволяет быть гибкими в ассортименте, портфеле продукции; помогает поддерживать качество, обеспечивает стабильные экологические показатели. Наши клиенты довольны. Но есть одно «но». Мы инвестировали в производство до ослабления рубля в 2014 г., а затем произошел спад цементного рынка примерно на 25%. Поэтому с финансовой точки зрения мы пока не вполне довольны результатами.
– Намного ли сдвигаются сроки окупаемости ваших проектов в России?
– Конечно, с учетом всего вышесказанного сроки окупаемости проектов увеличиваются. Средства для финансирования этих проектов частично кредитные, частично взяты из текущего бизнеса. Представьте, что у вас есть план, а потом объемы или спрос на рынке начинают падать, цены снижаются из-за ослабления национальной валюты. Вам нужно пересматривать ваш финансовый план, рефинансировать кредиты или продлевать периоды финансирования… Мы принимаем ряд мер, для того чтобы приблизиться к ожидаемым срокам окупаемости: сокращаем расходы, придерживаемся финансовой дисциплины. За последние 10–11 месяцев выросли цены на продукцию. В ближайшие 2–3 года мы ожидаем повышения спроса, а также восстановления уровня цен.
– Как повлияло на российский бизнес объединение Lafarge и Holcim, какая получилась синергия? И какие активы оказались ненужными в России, от которых пришлось избавиться?
– Когда происходит подобное слияние (что случается не часто), вы можете взять самое лучшее и самое сильное. Так произошло и с LafargeHolcim. Мы оптимизировали расходы, улучшили маркетинг, сейчас улучшаем логистику, настраиваем все остальные процессы.
Что касается активов. Если сравнивать спрос на цемент до кризиса, то сегодня он меньше, как я уже говорил, примерно на 25%. Общее потребление цемента в России до кризиса 2014 г. достигало 72 млн т, сейчас – на уровне 54 млн т. Когда у вас внезапно падает спрос, то вместо того, чтобы эксплуатировать все заводы, скажем, на мощности 50%, вы говорите: «Ладно, я закрою завод, который приносит самые высокие расходы». Так поступили и мы, законсервировав завод в Воскресенске и повысив тем самым загрузку рентабельных заводов. В процессе объединения мы сохранили все активы, ничего не продали и не собираемся продавать.
– Из-за кризиса и слияния сильно сократили штат?
– Да, произошло достаточно существенное сокращение. Кроме консервации завода в Воскресенске, мы приостановили работы на одном из карьеров – «Новаком неруд». Общее количество персонала, которое мы сократили, составило примерно 300 человек. Административный отдел мы сформировали, соответственно, из отделов двух компаний. Количество менеджеров при этом снизилось более чем на 100 человек.
– Для вас это много или мало? Сколько всего у вас сейчас сотрудников в России?
– Около 2000.
– Насколько загружены ваши российские заводы?
– Если мы исключим из расчетов Воскресенский цементный завод, эффективное использование мощностей на данный момент составляет примерно 65–70%.
– А какое оптимальное значение для вашего бизнеса?
– Оптимально примерно от 85% и выше.
– Когда планируете выйти на этот показатель? И когда хотите расконсервировать завод в Воскресенске?
– Текущее планирование расписано на ближайшие три года. По официальным данным, экономика [России] может вырасти в среднем на 2–3% за этот период, а спрос на цемент – увеличиться примерно на 5%, если строительная отрасль начнет развиваться быстрее. Но даже в этом случае вряд ли нам удастся достичь использования мощностей на 85% в ближайшие три года. Тем не менее мы не исключаем сценарии, когда строительная отрасль будет развиваться более стремительно. И это логично приводит к вопросу о Воскресенске. Сейчас мы содержим этот завод в таком состоянии, чтобы он был готов начать выпуск продукции в случае рыночного роста. У нас нет определенной даты, потому что изменения в России происходят быстро и неожиданно, нужно всегда держать руку на пульсе.
www.vedomosti.ru
